Grote, complexe reorganisaties. Ze zorgen voor veel stress bij personeel, en ook bij de ondernemingsraad. Want die moet vaak snel advies uitbrengen. Hoe zorg je ervoor dat je toch grip op de zaak houdt?
Het contact met de achterban wordt meestal als een probleem gezien. Er zou te weinig interesse zijn van collega’s voor het werk van de OR. Een relativering is op zijn plaats. In de
praktijk zijn de OR-verwachtingen hooggespannen. Toch zijn er tips te geven voor
een betere band met de achterban.
De zwaarmoedige sfeer die de bespreking van het onderwerp ‘OR en achterban’ kenmerkt, blijft niet tot ondernemingsraden zelf beperkt. Minister van Sociale Zaken De Geus stelt in een interview in het Praktijkblad Ondernemingsraad dat ‘de geringe aandacht voor en betrokkenheid bij de medezeggenschap van de achterban’ een probleem is.
Al eerder stelde hij dat de meerderheid van de werknemers nauwelijks is geïnteresseerd in het werk van de ondernemingsraad. Menige training en menig artikel tracht antwoord te geven op de vraag hoe de achterban beter te bereiken is. De gedachte lijkt wijdverbreid te zijn, dat een mager geregeld contact met de achterban eigenlijk niet te accepteren is. Vanuit het juiste besef dat de OR functioneert namens alle werknemers, en ook de belangen van alle werknemers te behartigen heeft, wordt een ideaalbeeld van achterbancontact gecreëerd.
OR en achterban
Dat ideaalbeeld bestaat uit een voortdurende tweezijdige communicatie tussen
OR en achterban. De OR neemt in dit ideaalbeeld pas een besluit van enig gewicht als de mening van de achterban daarover bekend is, en de achterban is bereid om informatie van de OR tot zich te nemen en daarop feedback te geven. Wie dit ideaalbeeld legt naast de moeizame praktijk, snapt de zwaarmoedige sfeer die dit onderwerp omlijst, maar al te goed. Het grootste deel van de werknemers heeft immers hooguit een flauwe notie van wat de OR doet. Maar is het ideaalbeeld wel realistisch?
Uiteenlopende focus
Misschien is de grootste denkfout die in het denken over de achterban kan worden gemaakt, wel de gedachte dat iedereen die oog heeft voor zijn belangen, wel in het werk van de OR geïnteresseerd móet zijn. Sommige werknemers denken nu eenmaal dat zij hun eigen belangen beter behartigen door zelf carrière te maken, binnen of buiten het bedrijf, dan via collectieve belangenbehartiging via de OR. Dat is hun goed recht. Anderen vinden andere facetten van hun bestaan belangrijker dan hun baan, en stoppen daar alle energie in. Dat is, eveneens, hun goed recht. Het is doorgaans weinig zinvol om deze werknemers ervan te overtuigen dat de OR ook voor hen belangrijk werk doet. Die energie kan beter besteed worden aan werknemers met een potentiële belangstelling voor
medezeggenschap.
Daarnaast bestaat er een (grote) groep werknemers die het belang van het OR-werk wel inziet, maar dat werk met een gerust hart aan de OR-leden overlaat. Bij verkiezingen geven deze werknemers hun stem aan een van de kandidaten. Als er echt iets belangrijks is, zijn zij bereid om mee te denken. Maar verder gaan zij ervan uit dat de or hun belangen goed bewaakt. Zij komen niet op bijeenkomsten, en reageren niet of terloops op een vraag om feedback. Ook bij deze groep is het niet erg zinvol om veel energie te besteden aan geregeld achterbancontact. Zij hebben hun keuze voor (in dit opzicht) passief gedrag overwogen gemaakt, en komen daar echt niet op terug als de or daar voor de tiende keer om vraagt.
Blijft de groep over die bereid is om actief informatie tot zich te nemen en desgevraagd daarop te reageren. Die groep is doorgaans niet groot, de schattingen lopen uiteen tussen 10% en 20%. Voor sommige OR-leden is dat teleurstellend, maar zij doen er verstandig aan om dat te accepteren.
Desinteresse of overlaten?
Recent onderzoek naar de relatie tussen or en achterban laat een opmerkelijk verschil zien: de achterban denkt veel positiever over de OR dan de OR veronderstelt. OR-leden blijken te denken dat slechts zo’n 15% van de werknemers geïnteresseerd is in het werk van de OR. Die werknemers zelf denken daar heel anders over. Een zeer ruime meerderheid (75% tot 80%) vindt het werk van de OR belangrijk en meent dat de OR zijn werk goed doet. Dit grote verschil valt waarschijnlijk voor een groot deel toe te rekenen aan de grote groep werknemers die de medezeggenschap wel belangrijk vindt, maar dat met een gerust hart aan de gekozen OR overlaat. Menig OR die het uitblijven van reacties en antwoorden interpreteert als desinteresse, schat de situatie dan ook verkeerd in.
Wil dit nu zeggen dat de OR geen energie meer hoeft te besteden aan het contact met de achterban? Nee. Het wil alleen zeggen dat er niet al teveel verwacht moet worden van de respons. Het merendeel van de werknemers zal op pogingen om in contact te komen niet of flauw reageren. Daar hoeft de OR zich niet door te laten ontmoedigen, omdat er niet altijd een negatieve houding ten opzichte van de OR uit spreekt. Het motto zou moeten zijn: informeer iedereen goed en creatief, geef mogelijkheden om mee te praten, maar stel je daar niet afhankelijk van op!
Stappenplan
Om tot zo goed mogelijke communicatie met de achterban te komen, is de volgende werkwijze aan te raden.
Het startpunt voor het nadenken over contact met de achterban zou de volgende vraag moeten zijn: hoe ziet de OR de eigen positie ten opzichte van de achterban? Daarbij zijn twee extreme standpunten denkbaar.
1. De eigen positie
• De eerste is: ‘De OR is door de werknemers gekozen en heeft een eigen verantwoordelijkheid. Hij kan eigen beslissingen nemen en hoeft niet steeds bij de achterban te rade te gaan. Als het de werknemers niet bevalt, kiezen ze de volgende keer maar anderen.’
• De tweede is : ‘De OR kan als orgaan alleen maar functioneren als hij de mening van de werknemers vertolkt. De OR moet dan ook voor elke kwestie van enig gewicht de mening van de achterban peilen alvorens een beslissing te nemen’. Beide posities zijn legitiem. Het is verstandig als de OR, bijvoorbeeld in een cursus of op een themamiddag, ergens op de lijn tussen deze extremen een eigen standpunt inneemt.
Ten tweede is het voor elke OR goed om een vorm te bedenken waarmee alle werknemers geïnformeerd worden over het medezeggenschapswerk. Gewoon om iedereen die geïnteresseerd is, de gelegenheid te geven om bij te blijven. Eventueel kan een vorm gekozen worden die licht interactief is: werknemers die dat willen, kunnen een reactie geven. Mogelijkheden voor deze vorm van (eenzijdige) communicatie zijn het verspreiden van verslagen, het gebruik van intranet of een eigen hoekje van het personeelsblad, de eigen nieuwsbrief.
2. Een algemene en permanente vorm
Tijdens elke zittingsperiode gebeurt het minstens één keer dat er een bijzondere ontwikkeling plaatsvindt. Er hangt een fusie in de lucht. Er zal drastisch gereorganiseerd worden. Een onderdeel van het bedrijf wordt verkocht of het hele bedrijf gaat verhuizen. Het is meestal aan te raden voor een dergelijke bijzondere gebeurtenis een aparte en bij de gebeurtenis passende vorm van achterban-communicatie te bedenken. Vaak kan daarbij aangehaakt worden bij de naam waarmee deze gebeurtenis wordt aangeduid. (Als ‘het kantelingsproces’, ‘operatie XXL’, ‘de outsourcing’.)
3. Per actueel item een bijzondere vorm
Dit soort ontwikkelingen brengen vaak grote onrust of zelfs zorg met zich mee, en het is voor medewerkers van belang dat zij geregeld van de mening en de werkzaamheden van de OR op de hoogte worden gesteld. Je kunt het de mensen niet aandoen om de mening van de OR te moeten afleiden uit de vaak wat ambtelijk opgestelde verslagen van de ov-vergadering! Te denken valt aan het geregeld uitbrengen van een Nieuwsbrief met een speciale kleur, of een elektronische variant daarvan.
Simpele trucjes om tot een goed achterbancontact te komen bestaan niet. Het blijft maatwerk. Proberen, vallen en opstaan. Maar de OR die alle werknemers geregeld informeert en bij bijzondere gebeurtenissen extra aandacht aan communicatie schenkt, is op de goede weg.
Door: Hans van den Hurk-OndernemingsRaad
