Toch gaat er van het ‘simpel maken’ een grote aantrekkingskracht uit. Dus laten we eens kijken wat er precies gebeurt. Bijvoorbeeld als een manager denkt: “mijn afdeling moet beter presteren.” In het maandoverleg zegt hij dat ook, zo open is hij wel. Hij geeft ook een aantal performanceindicatoren waarmee hij zijn opdracht onderbouwt. Nu zijn medewerkers geen jaknikkers meer, dus er wordt een stevig potje gediscussieerd. Conclusie: we gaan ervoor! Manager tevreden, want nu gaat het gebeuren.
Maar helaas, in één op de vijf gevallen gebeurt er niets. Dat zegt Theo Camps, niet de eerste de beste want voorzitter van Berenschot. Hij kan het weten, want hij heeft het onderzocht bij meer dan 700 directeuren. Een simpele uitspraak van hem: “managers doen niet waarvoor ze betaald worden.” Wat doen ze dan wel? ” Ze vluchten in cijfertjes, raken los van de organisatie, schuiven verantwoordelijkheden af, gedragen zich als Onze Lieve Heer, verdoen hun tijd met ritueel vergaderen en zijn vooral bezig met zelfbehoud.’ Dat hakt er nogal in. Hij beweert dus dat 20% van de managers incompetent is. Gelukkig is dan 80% dat wel. Een hele troost.
Onze tevreden manager loopt dus een groot risico een teleurgestelde manager te worden. Hij belegt nog maar weer eens een vergadering, maar ook dan gebeurt er weer niets. Herkenbaar? Voor mij wel, ik maak het dikwijls mee. En omdat ik dan als adviseur in de keuken mag kijken zie ik inderdaad de ongelukken gebeuren die Theo Camps beschrijft. Maar voor mij zijn dat symptomen en geen oorzaken.
Op zoek naar die oorzaak vraag ik me af wat de manager drijft tot vluchtgedrag en zelfbehoud. Met al die opleiding, assessments, coaching en netwerken, zou je dat toch niet verwachten? Ik blijf nu liever maar een tijdje op die vragen kauwen. Het is immers heel verleidelijk om een simpel antwoord te geven. Een duidelijke oorzaak aan te wijzen. Maar ik denk dat het met organisaties net zo ia als in de rest van de natuur. De complexiteit van het systeem is enorm, maar lijkt zo bedrieglijk eenvoudig. Dus waar kies ik voor? Mezelf lui koesteren in de illusie of hard werken aan mijn onwetendheid? De eerst vereiste competentie lijkt mij om die keus bewust te kunnen maken. Maar dat geldt niet alleen voor managers. De tweede gewenste competentie volgt daar snel op: een onderzoekende houding. En dat geldt wat mij betreft ook voor ondernemingsraden.
