Als organisaties moeten integreren gaat het erom dat partijen bereid zijn om de waarden, normen, gedragsverwachtingen, rituelen en tradities van de ander te respecteren of over te nemen en vooral niet vast te houden aan wat ze hadden. Bij veel fusies is echter de voorgespiegelde synergie niet te vinden. Dan wordt het rouwen in plaats van trouwen. Kennelijk bereikt men die synergie niet met welk prachtig implementatieplan dan ook. Er moet een culturele knop om: de vraag is waar die zit. Die culturele knop zit bij de veranderstrategie. Bij de juiste strategie wordt de kans op een geslaagde integratie groter.
Voor de omschrijving van veranderstrategie kan men gebruik maken van de kleurendruktheorie van De Caluwé en Vermaak (Leren Veranderen, Alphen aan den Rijn 1999). Zij onderscheiden vijf strategieën die ze een kleur geven. Ruwweg staan de kleuren blauw en geel voor forcerende strategieën. In het ene geval zijn het tempo en de strakke regie, in het andere geval macht, die iets afdwingen. Rood en groen kennen meer gewicht toe aan de menselijke factor. Die mens moet gemotiveerd worden: misschien zelfs verleid (rood). Of de mensen moeten leren zich te veranderen door zelf te ontdekken wat beter is (groen). De afwezige is witdruk. Dit betekent onbevangen beginnen, als een onbeschreven blad. Bij 24 praktijkgevallen, variërend in grootte, is gekeken naar de gevolgde veranderstrategie. Verondersteld kan worden dat er een samenhang is tussen de mogelijkheid om invloed uit te oefenen en de acceptatie van de fusie. Rouwen wordt vaak verwacht indien er weinig aandacht was voor invloed van medewerkers: blauw en geel dus. Bij een trouwproces kan verwacht worden dat daar acceptatie van inbreng van mensen aan ten grondslag heeft gelegen: rood en groen. Van de 24 fusies scoren blauw en geel negen keer rouwen. Het zeer geringe aantal trouwprocessen is dat geworden na een rood (drie), groen (één) of blauw (één) veranderproces. In tien gevallen maakt het niets uit, maar is wel de blauwe strategie sterk aanwezig.
Moeten we nu volstaan met de gedachte dat een trouwproces afhangt van de gekozen veranderstrategie die weer afhangt van de cultuur van de organisatie? Nee, we moeten uitgaan van de gedachte dat in een fusieorganisatie nieuwe kansen ontstaan en dat die verzilverd kunnen worden als de aanloop er naartoe – in de vorm van de veranderstrategie – daarvan al de aankondiging is. Als vanzelfsprekend wordt naar een blauwe strategie gegrepen. Dat is vertrouwd en die geeft de beste mogelijkheden om de zaak in de hand te houden. Maar op de lange termijn ligt de winst bij de rode strategie. Doelen stellen wordt niet losgelaten, dus regie blijft mogelijk. Maar meer dan bij blauw kunnen doelen bijgesteld worden op grond van ideeën en acties breed in de organisatie.
