Als controller houd je van rust, reinheid en regelmaat. Je bent dus een fan van voorspelbaarheid. Toch kan het zomaar zo zijn dat je in een omgeving werkt die zich juist kenmerkt door turbulentie, een dynamische context en 'schuivende panelen'.
Schaarse middelen aanwenden
Die voorspelbaarheid is dus veelal ver te zoeken. Ben je een controller bij de lagere overheid, dan komt het 'ravijn' steeds dichterbij. Werk je in de zorg of het onderwijs, dan is ieder jaar maar weer de vraag hoe de bekostiging voor het komende jaar eruit gaan zien. En werk je in het bedrijfsleven, dan is het onder meer de geopolitieke context die het voorsorteren lastig maakt. Daarbij opgeteld dat karakterologisch veel controllers neigen te denken in problemen en beperkingen, zorgt voor een lastige cocktail.
Die cocktail zit je in de weg wanneer je in je rol als stuurman, managers en andere bestuurders moet ondersteunen bij lastige keuzes over het aanwenden van schaarse middelen. Wen er maar aan; onzekerheid is er en dat blijft zo. Voorsorteren, doelen stellen en plannen maken is nog steeds noodzakelijk, maar niet voldoende en op zichzelf ook nog eens lastig.
We rapporteren ons suf
Sterker nog, daar zijn we ieder jaar weer razend druk mee, maar in de wetenschap dat de werkelijkheid telkens toch weer een andere is. We rapporteren ons suf over wat gebeurd is, maar zijn te weinig bezig met wat dat betekent in relatie tot de eerder gekozen bestemming.
Dat is ook logisch als je houdt van onzekerheidsreductie, maar bedenk je dat de effectiviteit van al dat rapporteren zeer gering is. Zelfs al weet je binnen 3 dagen na maandultimo je rapport af te scheiden, dan nog is het om tijdig te kunnen beslissen een kwak mosterd na de maaltijd. Al is het met pijn in je hart, stop daarmee! Ja, maar het is mijn bestaansrecht, hoor ik veel controllers denken. Want dat is wat ik doe.
Juistheid en volledigheid laten te wensen over
De toegevoegde waarde van al die rapporten is voor een manager of bestuurder zeer gering. Dat zit hem vooral in de tijdigheid van de managementinformatie, die je verwacht dat hij eraan ontleent. Die beslisser heeft echter ook te maken met onzekerheid — en niet aan het einde, maar gedurende de betreffende maand- of kwartaalperiode.
Een prachtig PowerBI dashboard heeft alleen toegevoegde waarde als de informatie die gepresenteerd wordt juist, volledig en vooral tijdig is. Zoals gesteld is tijdigheid een issue, maar ook de juistheid en de volledigheid laten nogal eens te wensen over.
Net als een auto
Wil je echt van toegevoegde waarde zijn en onzekerheid bij beslissers reduceren, zorg dan voor een dashboard dat juist, volledig en vooral tijdiger is.
Een vergelijking met het dashboard van een auto ligt voor de hand. Daar wil je de actuele snelheid en afgelegde kilometers zien en de werkelijke inhoud van de brandstoftank. Onder de motorkap zorgen slimme sensoren ervoor dat die informatie er niet alleen is, maar ook dat die informatie betrouwbaar is.
De bestuurder kan erop acteren als dat gewenst of noodzakelijk is. In een moderne organisatie kan digitalisering en robotisering daarbij helpen. Heb je deze primaire onzekerheidsreductie op orde, dan komt het aan op het echte werk.
Jij zit aan het stuur
Dat echte werk is je rol als stuurman of navigator. In die rol ben je betrokken bij de keuze van de bestemming en de koers die moet worden gevaren om die bestemming met succes te halen. Je voorziet de kapitein niet alleen van positie-informatie, maar vertaalt ook de weersomstandigheden naar een keuze over de koers en de snelheid.
Je bent ook de routeplanner die informatie uit de machinekamer combineert met externe data. Juist die externe data helpen je om 'outside-in' de routeplanner te voeden en scenario’s te presenteren. Is de toekomst ongewis — en dat is ie — dan is voorsorteren lastig en komt het op 2 andere kerneigenschappen van een moderne organisatie aan.
Onzekerheidsreductie beperken
De eerste kerneigenschap is wendbaarheid en daarmee het vermogen je snel en accuraat aan te kunnen passen aan een nieuwe werkelijkheid. Dan is niet alleen positie-informatie belangrijk, maar vooral flexibiliteit.
Dat betekent in de praktijk dat we onze onzekerheidsreductie niet moeten vertalen naar een uitgebreid processenlandschap, maar dit moeten beperken tot wat noodzakelijk is om eenduidig en veilig te kunnen werken. We realiseren ons daarbij te weinig dat we het daarmee juist mechanisch en verondersteld 'maakbaar' inrichten.
Losse structuur
Wendbaarheid is synoniem aan gewoon de structuur — en daarmee de processen — aanpassen en veronderstellen dat men dan wel anders gaat werken. Mensen zijn echter geen robots. De term organisatie houdt in dat het inrichten vooral 'organisch' moet gebeuren. Echte aanpassingen en wendbaarheid komen vooral tot hun recht bij een losse structuur met een vergaande autonomie om te handelen.
Rusland heeft het vooral moeilijk met Oekraïne doordat de bevelvoering binnen de legers diametraal anders is. De Russen kennen een 'bevelsstructuur', die van het Kremlin door de rangen heen soldaten hun bevelen geeft. Op dezelfde manier gaat informatie terug omhoog. Grijp je in op die structuur, dan gaat het mis. Het Oekraïense leger daarentegen kent een 'taakstructuur', waarbinnen van een eenheid wordt verwacht dat ze doet wat nodig is om tactische doelen te realiseren.
Met elkaar aanpakken
De tweede kerneigenschap is weerbaarheid en daarmee ook een zeker incasseringsvermogen. Waar bijvoorbeeld efficiëntie gediend is met eenduidige rollen en taken en vergaande functiespecialisatie, is de effectiviteit juist gediend bij een brede inzetbaarheid en minder strikte rolverdelingen. Met elkaar aanpakken wat er te doen is.
Die weerbaarheid is ook in het geding als je afhankelijk bent van slechts een paar leveranciers of afnemers en je je financieringsstructuur niet op orde hebt.
Change-agent
Als controller (en zeker als businesscontroller) ben je dan ook vooral een change-agent. Je zorgt er, met collega’s, voor dat de basis — en daarmee de positie-informatie — blijvend betrouwbaar op orde is.
Je faciliteert het voorsorteren en voorziet in scenario’s. Acteren op die scenario’s betekent dat je van wendbaarheid en weerbaarheid op aan moet kunnen. Is dat niet zo, dan steek je je vinger op en geef je verbetersignalen af.
Zoek de onzekerheidsreductie niet in het verleden of vaste structuren en processen en blijf niet doen wat je deed, zodat je krijgt wat je kreeg. Je toegevoegde waarde zit in de toekomst en ja, die is onzeker. Deal with it!
